千聊一病一讲
当时，IBM 公司内部洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围。公司的管理者都患有一种名为“我们都享有皇家特权，但我比你们更尊贵”的病。公司里不存在团队协作，只有地盘之争。只有签下的合同，却没有人关注后续发展。没有人关心客户的需求。如果不是公司的财务状况出了问题，谁也不会去在乎这些。
1993 年，IBM 找到郭士纳，希望他担任公司的新 CEO，郭士纳拒绝了。后来，IBM 再次向他发出邀请。“您欠美国这个人情，我们打算让克林顿总统打电话给您，劝您接受这份工作。拜托，拜托，拜托。您在美国运通（American Express）和雷诺兹-纳贝斯克（RJR）采取的策略以及对公司文化的改造正是我们需要的。”
最后，郭士纳被说服了，尽管后来他也不记得当时是因为什么被说服的。IBM 现在拥有了相信个人发展的领导者，他也会营造一种新企业文化来促进个人发展。郭士纳在 IBM 是怎么做的呢？
首先，和韦尔奇的做法一样，郭士纳打通了公司从上到下的交流渠道。在接管公司 6 天后，他给每位员工发送了一个内部通知，告诉他们：“在接下来的几个月里，我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候，我打算和你们当中的大部分人谈一谈，讨论一下大家如何一起使公司强大起来。”
他将他的书献给了公司员工：“本书献给成千上万的 IBM 员工，他们从未放弃过公司和同事，也没有放弃过自己。他们是重塑 IBM 的真正英雄。”
和韦尔奇一样，郭士纳打击了精英主义。当时整个 IBM 和安然一样，一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了 IBM 的最高权力部门：管理委员会，并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来，并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论，不管他们是什么职位。”
